Khi Thierry Breton đảm nhận vị trí Tổng Giám đốc Công ty dịch vụ IT Atos (Pháp) năm 2008, ông nhận thức ngay rằng tiến hành chuyển đổi số ngay lập tức là cấp thiết. Doanh thu hàng năm tăng gần 6% trong suốt thời kỳ đại suy thoái, đạt 6,2 tỷ USD, tuy nhiên Atos không tăng trưởng nhanh bằng các đối thủ cạnh tranh. Atos do bị cản trở bởi thiếu sự hợp tác giữa các đơn vị chức năng và bộ phận kinh doanh đã hạn chế việc sử dụng tài nguyên toàn cầu, đồng thời công ty cần có sự đổi mới sáng tạo nhiều hơn nữa ở cấp độ toàn công ty. Chuyển đổi số là cách duy nhất để tiếp tục tiến bước và phát triển.

Một đại gia CNTT cung cấp các dịch vụ giao dịch trực tuyến, tích hợp hệ thống, an toàn thông tin … cần phải làm những gì? Breton bắt đầu với việc mở rộng quy mô và toàn cầu hoá công ty. Ông tăng gấp đôi nguồn nhân lực, lên đến 100 ngàn người để tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh, kể cả các công ty khởi nghiệp ở Silicon Valley, Ấn Độ và Trung Quốc. Breton cũng đề ra kế hoạch tích hợp trí tuệ nhân tạo (AI) và các công nghệ dữ liệu vào các quy trình của công ty, đào tạo lại đội ngũ nhân lực đang không ngừng tăng lên.

Kế hoạch chuyển đổi số 3 năm thành hay bại phụ thuộc vào việc tạo ra văn hoá liên tục học tập và nhân viên phải có được digital mindset (tư duy số). Breton và các cộng sự tranh luận về các giải pháp để đạt được các mục tiêu này. Một số cho rằng một chương trình đào tạo hiệu quả là giải pháp duy nhất, số khác lại tin rằng con người học nhanh nhất trong công việc. Cuối cùng chốt lại ở giải pháp Nhà máy Chuyển đổi số với các chương trình đào tạo, đào tạo lại và cấp chứng chỉ cho nhân viên. Mục tiêu ban đầu đặt ra là đào tạo 35 nghìn nhân viên kỹ thuật và nhân viên không có chuyên môn công nghệ về các công nghệ số và AI.

Đương nhiên, các chương trình đào tạo lại này được triển khai trên cơ sở tự nguyện. Breton triển khai các chương trình quảng cáo trong nội bộ khuyến khích nhân viên học và được cấp chứng chỉ. Đồng thời còn có hệ thống theo dõi việc học, tính điểm nhằm thu hút nhân viên tham dự chương trình đào tạo, được thưởng khi đạt chứng chỉ với điểm số cao. Triết lý của hoạt động này là khi nhân viên tình nguyện tham gia đào tạo và được cấp chứng chỉ, họ sẽ áp dụng các kỹ năng số mới học trong công việc, trong đơn vị của mình và thay đổi hành vi làm việc. Các chương trình học tập đa dạng dành cho nhà khoa học dữ liệu, kỹ sư có kỹ năng cao cho đến những người làm ở các bộ phận không phải công nghệ như bán hàng và tiếp thị.

Kết quả vượt quá cả mong đợi. Chỉ trong 3 năm, có hơn 70 ngàn người hoàn thành các chứng chỉ số một phần lớn là do nhân viên nhận thức được rằng sự phát triển của công ty đòi hỏi họ phải nắm vững các kỹ năng số. Atos rõ ràng đã tìm được đúng đường. Doanh thu công ty đạt gần 13 tỷ USD vào năm 2019, thời điểm ông Brenton rời khỏi công ty đảm nhận vị trí Uỷ viên châu Âu của Pháp.

Học những kỹ năng công nghệ mới rất cần thiết cho quá trình chuyển đổi số nhưng vẫn chưa đủ. Cần phải khuyến khích nhân viên sử dụng những kỹ năng học được tạo ra những cơ hội mới. Họ cần một tư duy số. Tư duy số là một loạt những thái độ và hành vi giúp con người và các tổ chức nhìn thấy các dữ liệu, thuật toán AI mở ra những khả năng mới và khắc hoạ được con đường thành công trong một môi trường kinh doanh ngày càng bị chi phối bởi công nghệ thông minh và giàu dữ liệu.

Phát triển tư duy số cần phải nỗ lực, phải làm việc nhưng kết quả rất xứng đáng với công sức bỏ ra. Trải nghiệm cho thấy những nhân viên nào có được tư duy số sẽ thành công hơn trong công việc, làm việc hiệu quả hơn, được thăng chức và có được những kỹ năng có ích, từ đó có thể chuyển đổi sang các công việc khác. Lãnh đạo có được tư duy số sẽ điều hành doanh nghiệp đi đến thành công nhanh hơn và xây dựng một đội ngũ nhân lực kiên cường hơn. Những công ty có lãnh đạo và nhân viên phản ứng nhanh hơn với những thay đổi trên thị trường sẽ tận dụng được những cơ hội kinh doanh mới.

Cũng như các sáng kiến liên quan đến sự thay đổi, chuyển đổi số thường vấp phải sự phản đối và những bước đi chập chững ban đầu là không tránh khỏi. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, các công ty thành công nhất khi họ tập trung vào hai lĩnh vực chính: Chuẩn bị tinh thần cho nhân viên tiếp nhận văn hoá tổ chức số mới; Thiết kế và tích hợp các hệ thống và quy trình.

3 công ty Philips, Moderna và Unilever là những điển hình về việc xây dựng lộ trình phát triển tư duy số cho nguồn nhân lực hiện tại, đồng bộ hệ thống, quy trình để đầu tư cho việc nắm vững kỹ năng số.

Các lãnh đạo của Philips, là những giáo viên của chương trình học mãi trong công ty, không chỉ nhấn mạnh nhu cầu phải có kiến thức mới mà còn phải thay đổi văn hoá. Họ coi đây là trách nhiệm của họ đối với tương lai của nhân viên, không chỉ đơn thuần là quản lý công việc của nhân viên. Họ chia sẻ chuyên môn, kiến thức, đam mê trong các buổi đào tạo. Philips thu thập dữ liệu về việc sử dụng các nền tảng của nhân viên, tính toán mối quan hệ giữa học tập và hiệu quả công việc, kiểm tra các công cụ khác nhau giúp nhân viên học tập.

Khả năng phát triển tư duy số phụ thuộc vào mức độ áp dụng kỹ năng số trong công việc của họ. Cách họ sử dụng công cụ mới và những công cụ này giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn đóng vai trò quan trọng trong tiến trình chuyển đổi số thành công.

Thay đổi số thường là vấn đề mang tính cấp tiến, liên quan đến việc chuyển đổi các giá trị, tiêu chuẩn, thái độ, hành vi chung của mọi người. Đây là một yêu cầu rất cao nên cần phải khởi động với sự quyết tâm cao và mạnh dạn. Đây là một hành động đòi hỏi sự chú ý và khiến cho mọi nhân viên trong công ty hiểu rằng hướng đi mới này là bắt buộc. Sự thay đổi này bao gồm cải tổ cơ cấu tổ chức, mua lại, tái phân bổ tài nguyên. Bổ nhiệm hoặc thuê một lãnh đạo phụ trách chuyển đổi số báo cáo trực tiếp với tổng giám đốc.

Thế vẫn chưa đủ, sau khi đã có sự quyết tâm cao, sự mạnh dạn ở bước khởi đầu là một hành trình dài bắt đầu với việc đánh giá phản ứng của nhân viên đối với các kế hoạch chuyển đổi số. Một số lo ngại về những điều không biết; số khác lo ngại khả năng học hỏi và áp dụng công nghệ và kỹ năng mới của bản thân vào công việc. Những lo ngại này sẽ tác động đến các vị trí kỹ thuật và vị trí không có chuyên môn kỹ thuật. Các nhân viên có thể nghi ngờ chuyển đổi số có thực sự cần thiết với công ty và công việc của chính họ không.

Trong khi tiến hành những thay đổi cấp tiến, các nhà quản lý phải cẩn thận cân đong giữa hai yếu tố chủ chốt: Lợi ích mà chuyển đổi số đem lại cho công ty và cho họ; Khả năng học hỏi (mức độ nhân viên tin rằng họ có thể học hỏi các kỹ năng số mới). Mức độ chấp nhận chuyển đổi số ở mức cao nhất sẽ đạt được khi nhân viên có động lực phát triển kỹ năng số vì họ hoàn toàn tin tưởng vào chiến lược chuyển đổi số và chiến lược này khả thi.

Trong quá trình chuyển đổi số, hai yếu tố này kết hợp lại tạo ra 4 phản ứng của nhân viên: Cảm thấy bị ép buộc, tức giận, thờ ơ và có hứng thú. Trong trường hợp tốt nhất, nhân viên sẽ hứng thú với sự thay đổi và tin rằng họ có khả năng học hỏi kỹ năng số. Các nhà quản lý nên đánh giá mỗi nhân viên đang rơi vào thái độ nào trong 4 thái độ kể trên để có giải pháp thích hợp.

Để khuyến khích những nhân viên không nhìn ra giá trị của việc học hỏi kỹ năng số mới, các lãnh đạo công ty cần tăng cường truyền tải thông điệp nhấn mạnh chuyển đổi số là mặt trận quan trọng của công ty thông qua các chiến dịch truyền thông nội bộ giúp nhân viên hình dung những tiềm năng mà công nghệ số có thể đem lại cho công ty. Các nhà quản lý cần khuyến khích nhân viên coi họ như những người đóng góp quan trọng cho một tổ chức số.

Sau khi nhân viên đã nhận thức được lợi ích của chuyển đổi số, các nhà quản lý nên tập trung tăng cường sự tin tưởng của nhân viên trong các nhóm còn lại. Khi người ta càng có nhiều trải nghiệm với công nghệ số (qua giáo dục hoặc công việc) thì họ càng tự tin. Chia sẻ các câu chuyện cũng là một giải pháp hay. Con người càng thêm tự tin bằng cách nghe về trải nghiệm của các cộng sự, của người quản lý và những người khác.

Có vẻ như tuyển dụng những người đã có kỹ năng số là một giải pháp dễ hơn, hiệu quả hơn. Nhưng cuộc chiến giành giật người giỏi công nghệ rất dữ đội: Tuyển dụng toàn bộ nhân lực sở hữu những kỹ năng số mà công ty đòi hỏi trong thị trường hiện nay là nhiệm vụ bất khả thi. Do đó, việc tuyển dụng phải kết hợp với việc đào tạo lại nhân lực hiện có.

Các nhà lãnh đạo nên tìm ra những người có tầm ảnh hưởng trong nhóm, trong phòng ban của họ, những người có tư duy số để đi tiên phong trong tiến trình chuyển đổi số và trở thành hình mẫu cho những người vẫn còn đang lưỡng lự. Những người có ảnh hưởng này cũng rất có ích trong việc xác định các lĩnh vực còn e ngại của nhân viên và các ý tưởng đổi mới. Liên tục tổ chức các khóa đào tạo về chuyển đổi số và truyền thông các mục tiêu mới đóng vai trò quan trọng.

Moderna theo đuổi mô hình tổ chức tích hợp công nghệ số

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần phải hiểu nhân viên triển khai công cụ số như thế nào để xây dựng hệ sinh thái và quy trình công nghệ nhằm thúc đẩy tư duy số và chuyển đổi số.

"Công ty Moderna là một công ty công nghệ hoạt động trong lĩnh vực sinh học", Tổng Giám đốc Stephane Bancel của Moderna chia sẻ

Nghiên cứu của Giáo sư Marco Iansiti và Karim Lakhani của Trường Kinh doanh Harvard xác định 3 yếu tố quan trọng trong chuyển đổi số thành công của Moderna, một công ty dược và công nghệ sinh học số. Thứ nhất, lớp nền truy cập dữ liệu, là nguồn gốc của mọi giá trị của Moderna trong việc phát triển vaccine và các phương pháp điều trị khác. Thứ hai là dựa vào điện toán đám mây – một giải pháp linh hoạt hơn, nhanh hơn, rẻ hơn là xây dựng máy chủ của riêng mình. Thứ ba là khả năng phát triển thuật toán AI để triển khai các hoạt động nghiên cứu và phát triển với độ chính xác và tốc độ mà không thể làm nổi nếu làm thủ công. “Moderna là một công ty công nghệ làm sinh học”, theo Tổng Giám đốc Stephane Bancel của Moderna chia sẻ với các học giả.

Trước đây, các công ty dược lớn hoạt động theo cách là các đơn vị của họ trên toàn cầu khá độc lập với nhau. Moderna lại theo mô hình tổ chức tích hợp hoàn toàn, nghĩa là dữ liệu chảy tự do nên các nhóm khác nhau có thể hợp tác cùng nhau theo thời gian thực. Giám đốc phụ trách kỹ thuật và chất lượng của Moderna Juan Andres cho hay, “Tích hợp ở tất cả mọi cấp độ còn quan trọng hơn sở hữu những công cụ số và thuật toán mới nhất, hiệu quả nhất”.

Tháng 1/2020, Moderna phải thực hiện nhiệm vụ khẩn cấp là phát triển vaccine COVID-19. Sở dĩ hãng dược này có thể tăng tốc các hoạt động hiện có vì Moderna đã tích hợp ở mọi cấp độ tổ chức trong công ty. Bancel đã tuyển Marcello Damiani trước đó 5 năm để giám sát các hoạt động số. “Số hoá chỉ có ý nghĩa khi các quy trình đã được thực hiện. Nếu bạn có các quy trình analogue lỗi thời thì các quy trình số cũng lỗi thời như vậy. Các hệ thống và quy trình đã được tích hợp hoàn toàn cho phép các nhân viên của Moderna triển khai các giải pháp số để nghiên cứu vaccine và phát triển nhiều giải pháp khác ngay tại công ty, hoặc là thiết kế thuật toán từ đầu hoặc phối hợp các thuật toán hiện có để phân tích sâu hơn, cụ thể hơn. Chỉ vài tháng sau khi đại dịch COVID lan tràn, Moderna đã phát triển khoảng 20 thuật toán để phát triển vaccine và phương pháp trị liệu đồng thời đang nghiên cứu nhiều thuật toán khác.

Unilever: Sử dụng công nghệ số thu hẹp khoảng cách toàn cầu và địa phương

Unilever, người khổng lồ trong ngành hàng tiêu dùng đã thích nghi với hoạt động kinh doanh toàn cầu trong thời kỳ số. Là nhà sản xuất và bán lẻ các mặt hàng gia dụng cơ bản với hơn 400 thương hiệu bán tại 190 quốc gia, sự thành công của Unilever chính là khả năng cân bằng giữa những yêu cầu đặc thù của từng thị trường và quy mô rộng lớn trên phạm vi toàn cầu của công ty. Giải pháp là thiết lập các nhóm hoạt động linh hoạt tập trung vào cá thể hoá các sản phẩm cho từng thị trường trong khi vẫn thực hiện những hoạt động có quy mô trên toàn cầu của công ty sử dụng các công cụ số. Rahul Welde, Phó Chủ tịch phụ trách chuyển đổi số đồng thời là người đã làm việc cho Unilever 30 năm đã hình thành cơ cấu tổ chức theo đội nhóm linh hoạt, gọn nhẹ cho phép các thành viên phân bổ rải rác trên toàn cầu trong khi vẫn sử dụng các dữ liệu cho những hoạt động đo ni đóng giày cho từng thị trường đang thay đổi nhanh chóng.

Dưới sự lãnh đạo của Welde, Unilever đã thành lập 300 nhóm gồm có 10 thành viên làm việc tại nhiều nơi trên toàn cầu. Chiến lược này gồm 3 phần: Thứ nhất là sử dụng các công nghệ và công cụ để giảm khoảng cách địa phương và toàn cầu. Với các nền tảng số, các nhãn hiệu có thể tiếp xúc trực tiếp với các thị trường địa phương trên quy mô toàn cầu. Thứ hai là thiết kế lại những quy trình hiện đại cho phù hợp với những công nghệ và công cụ mới. Thứ ba là đảm bảo rằng nhân viên được tiếp cận với công nghệ, có đầy đủ kỹ năng cũng như động lực để sử dụng những công nghệ ấy.

Các nhà quản lý và các nhà lãnh đạo kinh doanh phải tham gia sâu vào việc lựa chọn và triển khai các công cụ số. Để làm được điều đó, các nhà lãnh đạo phải nắm chắc những phòng CNTT có thể và không thể làm gì. Trước đây, các công ty công nghệ được trang bị đầy đủ để triển khai phần mềm ở diện rộng, trên phạm vi toàn công ty, để đảm bảo rằng những phần mềm là nền tảng cho các hoạt động của công ty được duy trì và hoạt động đúng cách. Đây vẫn là chức năng chủ yếu của IT để triển khai hệ thống ERP. Tuy nhiên, hầu hết các công cụ mà các công ty đang sử dụng để chuyển đổi số hiện nay đều đặt trên nền tảng đám mây (SaaS). Các nhóm chỉ cần mua giấy phép, tải phần mềm và sử dụng mà không cần phải đầu tư cho CNTT.

Trong khi bộ phận CNTT đã quen với việc quản lý các ứng dụng hỗ trợ thì các nhà lãnh đạo doanh nghiệp lại phù hợp nhất với việc xác định vai trò và thói quen mới, đồng thời định hình lại hiệu quả văn hóa và mục tiêu của doanh nghiệp. Họ nên bắt đầu bằng cách xác định các hoạt động bản địa nào hiệu quả nhất trong việc thúc đẩy hoàn thành các mục tiêu lớn hơn của doanh nghiệp, từ đó sẽ quyết định việc lựa chọn các công cụ số và hướng chuyển đổi. Khi những thay đổi về quy trình công nghệ tạo ra những vai trò và trách nhiệm mới sẽ mở ra những mạng lưới cộng tác mới trong doanh nghiệp. Chính các mạng lưới này là động lực tích cực thực sự cho sự thay đổi của tổ chức.

Công ty phải liên tục thu thập dữ liệu để theo dõi các nỗ lực chuyển đổi và đánh giá hoạt động của nhân viên giúp ích hay cản trở quá trình số hóa công việc. Các nhà lãnh đạo cần nghiên cứu các luồng thông tin trong doanh nghiệp, loại bỏ những trở ngại về thể chế ngăn cản nhân viên áp dụng quy trình mới.

Theo lý thuyết quản lý thay đổi, các tổ chức chuyển từ trạng thái hiện tại sang trạng thái chuyển tiếp và sau đó chuyển sang trạng thái tương lai. Trạng thái chuyển tiếp thường được coi là một khoảng thời gian cố định trong đó một tổ chức chuyển từ các cấu trúc, quy trình và chuẩn mực văn hóa quen thuộc sang các cấu trúc, quy trình và chuẩn mực văn hóa mới. Nhân viên sẽ có những cảm xúc mạnh mẽ trong quá trình chuyển đổi này, họ phải có những góc nhìn và cách cư xử mới.

Tuy nhiên, trong thế giới số, không có điểm kết thúc cho giai đoạn chuyển tiếp này vì các công cụ số thay đổi liên tục và nhanh chóng. Kiến thức và kỹ năng cần thiết để sử dụng chúng cũng thay đổi nhanh như vậy. Do đó, cấu trúc của doanh nghiệp phải được điều chỉnh liên tục nhằm tận dụng những phân tích dữ liệu mới. Các nhà lãnh đạo phải nỗ lực đồng hành cùng nhân viên để họ phát triển cùng nhịp với doanh nghiệp.

Quay trở lại với Atos, Thierry Breton đã dẫn dắt chuyển đổi kỹ thuật số thành công tại Atos. Một công ty CNTT vẫn cần trợ giúp trong quá trình chuyển đổi số của chính mình. Vì vậy, chúng tôi nhấn mạnh quan điểm về sự cần thiết của việc phát triển tư duy số. Nhân viên đã thành thạo một công nghệ không có nghĩa là họ sẵn sàng thích nghi với công nghệ tiếp theo. Các nhà lãnh đạo cần xem sự thay đổi số như là một trạng thái quá độ diễn ra liên tục, đòi hỏi mọi người phải luôn năng động và chấp nhận sự liên tục thay đổi, không có sự ổn định lâu dài.

Công nghệ số và sự tác động của nó đối với cấu trúc doanh nghiệp, vai trò công việc, năng lực của nhân viên và nhu cầu của khách hàng luôn luôn thay đổi. Chuyển đổi số không phải là mục tiêu mà người ta hướng đến để đạt được. Chuyển đổi số chính là phương tiện để đạt được những mục tiêu đặc thù của từng doanh nghiệp. Với tư duy số, nhân viên trong một công ty đã sẵn sàng nắm bắt các cơ hội mà thế giới năng động mang lại.

 Theo Giang Phạm / HBR